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Essa é uma dúvida que pode acometer empresas no momento de escolher uma agência para atender a suas necessidades de comunicação. Quais critérios pesam mais no momento da definição? A prioridade na execução dos trabalhos com a presteza de uma equipe pronta a colaborar com o principal cliente da agência (sendo o maior cliente) ou a excelência de uma entrega qualificada por uma equipe multidisciplinar que se compromete em contribuir com o negócio de cada um de seus clientes sem distinção (sendo um cliente atendido em igualdade dos demais)?

Naturalmente, há muitos outros fatores além desses que interferem nessa decisão. Porém, é evidente que se destacam no mercado as agências que têm a capacidade estrutural e técnica para somar estes dois comportamentos. Trata-se do desafio de unir, no dia a dia, a flexibilidade operacional de um atendimento dedicado e ágil com a contribuição estratégica de uma estrutura completa, capacitada e atenta aos movimentos do mercado e oportunidades dos segmentos de atuação de seus clientes.

Pois bem, este modelo, que pode parecer utópico, na prática, é capaz de se sustentar por meio do estabelecimento de um padrão de desempenho real e funcional que pressuponha: um time de profissionais de perfil adequado; a definição de processos claros e produtivos de trabalho; a aquisição de equipamentos e sistemas apropriados para execução das tarefas; treinamento e atualização constantes da equipe; além de planejamento e capacidade de projeção de demandas.

Tudo isso tendo, ainda, como premissa a atuação de atendimento proativo, colaborativo e alinhado com os objetivos do cliente.

Então, procurando responder à questão do título deste artigo, pode-se chegar a outra reflexão: é mais relevante ser uma agência que posicione o cliente em primeiro lugar na sua carteira ou ser a parceira que tenha a capacidade de posicioná-lo em primeiro lugar no seu mercado?
 

Há alguns dias, deparei com esta frase que me impactou profundamente. Acreditar naquilo que se faz é a base para nos sentirmos seguros para defender e promover nossas ideias. No final dos anos 90, ainda na área de planejamento da Competence, a qual a partir de um spin-off deu origem à Sunbrand - empresa de consultoria focada em estratégia de negócios e branding do Grupo Competence - começamos a falar em gestão dos pontos de contato da marca. Inspirados em uma figura de um livro de Aaker, a qual dividia a relação marca/ consumidor em três momentos: pré- experiência, experiência e pós- experiência de compra, desdobramos a mesma em mais camadas: público interno/força de vendas/trade e consumidor/cliente final. Assim como elencamos um conjunto de atividades em cada uma das camadas: workshops, convenções de vendas, material de apoio, ações cooperadas, ativação digital, propaganda, PDV, serviços de pós-venda, etc. 

No entanto, quando fomos aplicar a ferramenta , através de planos de ação em cada uma das camadas, sentimos a necessidade de identificar um elemento central, um sol que desse orientação e energização para todo o conjunto de movimentos.  

Já havíamos constatado a necessidade de fazer um link das manifestações da marca tendo como ponto de partida o negócio. A cada passo ficava mais claro que a proposta de valor não deveria ser algo exclusivo da comunicação, e sim, um ponto de convergência das pessoas e da estrutura da empresa. O conceito de que o limite da promessa de valor é a capacidade de entrega da organização é algo inquestionável. Prometer pouco não atrai a atenção. Prometer muito pode ser perigoso. Mais uma vez, a resposta recaia no equilíbrio entre valor necessário diferencial X elasticidade e capacidade de ruptura da cultura da empresa. Este foi o principal motivo pelo qual passamos a considerar RH como uma disciplina estratégica dentro da construção e desenvolvimento das promessas de valor. Mexer com o velho jeitão de tocar a empresa é algo muito delicado. Implica em rever processos, pessoas e funções. Isto dói e pode tornar-se um bom motivo para não mexer na ferida. O único problema é que a concorrência não tem consideração com estas questões emocionais. Ao contrário, enquanto você reflete sobre a consequência da ruptura, eles aceleram, produzindo novos modelos de negócios que por si já são desenhados para encantar e seduzir.

Hoje, olhando para trás, vejo que estávamos em pleno processo de descoberta, mobilizados pela inquietude e o desejo de encontrar o fio condutor da íntima relação entre a marca e o negócio. Nossa convicção é que havia algo por trás de toda a discussão da marca. Aos poucos fomos descobrindo pérolas, que foram centrais para desenvolver uma tecnologia proprietária em branding:

1. Marca é a pele, organização é o corpo. Indissociáveis, sendo a organização a geradora do maior número de pontos de contato e conceito da organização. Basta refletir: uma vitrine não para nunca de atuar como janela das crenças e escolhas do varejo, enquanto o comercial de 30 segundos tem um período curto de exposição. Isto vale também para as marcas construídas no dia-a-dia. Enfim, a estratégia da marca é a face exposta da estratégia do negócio.

2. A estratégia da marca objetiva alavancar a estratégia do negócio. Em estudo recente sobre RSC (responsabilidade social corporativa) realizado com acionistas e CEOs, alguns dados levaram a comunidade empresarial a praticar um novo olhar sobre apoiar causas sociais: 90% dos entrevistados acreditam que uma administração socialmente responsável cria valor para os acionistas. 300 empresas julgaram que, por ter compromisso com RSC, obtiveram aumento no retorno de suas ações em um período de dois anos. Faço menção à RSC para não restringir a importância da marca às questões comerciais. Marca é agente de relevância, geração de significado e preferência.

Constatamos que o primeiro passo para desvendar estas questões, deveria ser abrir nossas cabeças e não nos restringirmos a pensar a marca apenas sob a ótica da comunicação. Era preciso entender o negócio a partir dos consumidores, concorrentes e o estágio da categoria do mesmo, face às novas tendências.
À medida que mergulhávamos na intimidade das organizações, percebíamos que, se por um lado, a descentralização traz velocidade e gestão às áreas, por outro, a desconexão entre os vários departamentos os torna uma espécie de "silos" sem interação, aumentando disputa por importância aos olhos da diretoria, assim como um autismo entre os mesmos.

Quando todas áreas da organização se conscientizam que diferentes visões, produzem desperdício de energia e balanços fracos, é que começa a se tornar possível co-criar um novo projeto de empresa. Estar aberto ao novo, permeável a aceitar que as coisas podem rodar de outras formas é, antes de tudo, questão de bom senso, humildade e sensibilidade dos gestores. O fato é que empresas, cuja rotina não é convergente, emitem sinais que chegam difusos na ponta, gerando fragilidade na defesa de mercados e falta de impacto nos seus lançamentos e inovações.

Mobilizar e motivar os funcionários em relação ao por que a empresa existe, ou seja, seu Why, é tão ou mais importante do que comunicar ao consumidor o que a empresa está fazendo. As pessoas da organização são as responsáveis pela entrega do valor. A estrutura é o suporte para que as entregas sejam feitas com qualidade. Já, a comunicação é o agente que promove e torna consciente o propósito de valor.

Disciplina, paciência e foco são palavras fáceis de pronunciar, mas difíceis de conviver. Apostar em resultados de médio e longo prazo, ao invés de volume de vendas no curto prazo, é arriscado para qualquer diretoria. No entanto, quando acionistas percebem que estratégias agressivas de venda com o olhar no curto prazo, resultam em lucros pífios, passam a questionar os diretores comerciais do "agora ou nunca", não os reconhecendo mais como "salvadores da pátria".

A alternativa está na elaboração de uma real proposta de valor, a qual inicia ao definir um significado da organização na vida das pessoas. Construir a partir de um norte estratégico é possibilitar consistência através da convergência da organização num só propósito. Todo este esforço produz confiança e segurança para dizer ao mercado que o que você promete, entrega com qualidade e acessibilidade.
   

Você está numa reunião. O atendimento relata que o cliente não aprovou o anúncio e que da próxima vez precisamos ser mais assertivos. Como bom redator, o domínio que você tem da sua língua materna permite que você entenda essa frase com o significado correto da palavra “assertivo”: ser mais afirmativo, mais claro, mais firme, mais enfático. Ter mais assertividade. Uma palavra pouco usada, que remete a provas que você fazia no colégio, onde se pedia que você distinguisse com F ou V as assertivas falsas das assertivas verdadeiras.

Na verdade, o uso desse termo até surpreende você positivamente em relação ao emissor. Legal quando o atendimento usa uma palavra mais culta, querendo provavelmente dizer que precisamos usar na campanha uma linguagem mais direta. Mas no dia seguinte você está numa reunião com outro grupo, e alguém parabeniza o financeiro pela assertividade das previsões orçamentárias. E no fim do dia, ao avaliar a performance da agência em prospecções no último semestre, alguém parabeniza: ganhamos 5 contas, isso significa que estamos com um alto índice de assertividade das propostas.
E aí, cai a ficha.

Essas pessoas não estão falando na assertividade do Aurélio. Elas estão falando de algo que na cabeça delas provavelmente está escrito com “c”. Acertividade. A capacidade que alguém ou algo tem de acertar. Só que essa palavra não existe. “Acertivo” não é uma palavra certa. Apesar das pessoas se encherem de razão e serem tão assertivas quando ficam repetindo esse termo o dia inteiro.
E aí, o que você faz? Corrige o interlocutor a cada vez que você escuta, e corre o risco de passar por chato? Faz um texto no blog de um importante veículo denunciando o mau uso da língua mãe e passa por mais chato ainda?

Talvez a melhor saída seja perceber que quando essas palavras surgem de repente e passam a ser usadas massivamente, é porque elas vem a calhar. Elas cobrem um furo da língua. Uma necessidade de expressar algo que as pessoas precisam, mas que não encontram amparo no vocabulário do dia-a-dia. Junto com uma predileção das pessoas por falarem difícil. Parece ser mais bonito e polido dizer que “temos que ser mais acertivos”, do que dizer que “estamos errando pra dedéu”.

Assim foi com “a nível de”. Assim foi com “No caso, seria” (preferida por 10 entre 10 balconistas, que adoram dizer que “no caso, isso seria com o gerente”). E assim foi com o gerundismo, que daqui a pouco vai estar passando a completar quase uma década de vida. Da mesma maneira que as modas, as gírias e os memes, essas invenções da língua popular são uma praga. Surgem não se sabe de onde, e preenchem um espaço vago no repertório do povo. E justamente por isso, pegam. E de um jeito que você não tem outra saída senão, no mínimo, se resignar a uma convivência pacífica. Quer saber? Daqui a pouco isso passa. E espero estar sendo bem acertivo nessa minha previsão.