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Chegou a hora de colocar em prática nossa visão e tecnologia de branding + business sobre o segmento de tablets. Nossa crença é que o jogo do mercado sempre começa ao se enquadrar uma marca dentro de uma categoria, uma subcategoria ou ainda uma nova categoria e, a partir daí, estabelecer um posicionamento com alto valor, único e sustentável.

O mercado dos tablets é uma das melhores expressões recentes dessa visão. Surgiu a partir de um produto que definiu a categoria e jogou a maior parte dos competidores na irrelevância. Estes últimos, quando escolhem competir baseados em inovação comparada e preços baixos, não conseguem amainar as generosas fatias de share da Apple. Ao contrário: encontram dificuldades para se manter presentes no varejo e obter resultados com margens apertadas. A massiva participação da Apple no mercado de tablets revela uma estratégia difícil de desconstruir.

O ponto inicial é compreender os motivos que construíram e mantêm o sucesso do iPad. A Apple é líder por ter criado a categoria (ou recriado com maior competência) através de uma combinação sofisticada de hardware, design, interface e, talvez o mais importante, um poderoso ecossistema de serviços que envolvem o tablet. Diferentemente do que o senso comum determina, a App Store, a iTunes Store e a conectividade com outros gadgets da marca não são meros coadjuvantes, mas uma característica fundamental do iPad. É essa experiência expandida, integrada e extremamente prática que constrói a crença de que é descomplicado ter um tablet da Apple. A vantagem competitiva aqui não é centrada em um ou outro ponto. Ao contrário, é ampla e consistente em todos os seus aspectos.

As questões do mercado
Fabricantes americanos, coreanos, japoneses, chineses e a brasileiríssima Positivo Informática já realizaram também seus lançamentos dentro da categoria. Logo, algumas perguntas recorrentes estão presentes nas salas de diretoria desses fabricantes:

a) Será que alguém conseguirá desbancar a esmagadora liderança do iPad?

b) Qual seria o máximo de share que algum fabricante (nacional ou internacional) poderia almejar tirar da Apple? Qual a melhor receita para conquistar share: inovação, distribuição, preços agressivos, intensivos investimentos em branding?

c) Quais os prováveis movimentos da Apple para manter seu atual share: incrementar a distribuição através de terceiros? Lançar mais lojas-conceito em pontos de alta concentração? Investir mais forte em mídia?

Quem melhor respondeu a essas questões, até agora, foi a Amazon. Ao lançar seu Kindle Fire, a gigante do varejo digital criou uma subcategoria unindo um bom produto tecnológico, um ecossistema de serviços que pode rivalizar com a Apple  - podemos considerar que a Amazon inteira é parte integrante do Fire. Sem contar o preço mais baixo, que cria um novo patamar de consumo. Jeff Bezos, o fundador da Amazon, chama isso de “construindo produtos premium e os oferecendo a preços não premium�.

As questões dos consumidor
Com a chegada do Kindle Fire, escolher uma marca de tablet se tornou mais complicado e menos natural. Ainda mais para o consumidor entrante que tem um orçamento reduzido e que agora se pergunta: será que não posso economizar 300 dólares e ter um tablet com uma experiência razoavelmente similar à do iPad? Antes, essa pergunta era respondida por tablets que não chegavam nem perto do iPad. Agora, a conversa mudou.

Definido o orçamento, vêm as questões técnicas. Mas a maior parte das pessoas não sabe ler tabelas comparativas e vai escolher seu tablet: 1) Pela onda da maioria; 2) Pela opinião de um amigo; 3) Pela força da marca e como ela divulga os serviços que oferece. Aí entra o papel da comunicação.

Estamos nos primeiros passos de uma das mais disputadas competições da história da indústria, onde todos os fabricantes em princípio têm acesso rápido à tecnologia e distribuição. Quem ganhará? Certamente, o maior diferencial será construído pela marca que tiver a melhor percepção no mercado. Percepção que esta está cada vez mais entrelaçada com a estratégia central do negócio. Nesse novo round, o branding será tão estratégico quanto a tecnologia - justamente porque precisa dialogar com aspectos técnicos.  É necessário que 1) as marcas atendam os anseios de um público que não sabe bem o que quer e 2) que elas se comuniquem de forma clara e adequada. Nunca a integração entre equipes de tecnologia e marketing foi tão fundamental.

O varejo como um diferencial
O que muita gente não percebe como isso tudo está ligado ao fato de a Apple estar fincando raízes no mercado de varejo. As Apple Stores funcionam como extensão física dos produtos da marca, o que obviamente inclui o iPad. Além disso, são ícones urbanos e operações extremamente lucrativas. Estima-se que a loja da Grand Central Sation, em Nova Iorque, possa faturar meio bilhão de dólares por ano – nada mau para um ponto que custou cerca de US$ 5 milhões.

A estratégia da Amazon apenas corrobora essa tese: estamos falando, enfim, de uma empresa que tem alma de varejo e que nos últimos anos vem lançando produtos da linha Kindle de forma a alavancar a sua operação de venda de livros digitais, audiolivros, aplicativos, acessórios e armazenamento de dados na nuvem. Ou seja, é o caminho contrário ao da Apple. Mas, cada um de um lado, eles acabam se encontrando em algum ponto.

Fora da caixa
Em resumo, nossa crença é que a disputa nesse segmento estará muito mais fora da caixa do equipamento do que nele. A briga com foco em ecossistema de serviços, construção de marca, distribuição inteligente e massiva, somada a uma associação conceitual e cultural relevante pode fazer a diferença no ranking de forma surpreendente.

Essa visão impacta toda a cadeia do marketing e da comunicação. Normalmente, essa cadeia funciona com o briefing indo do cliente para a agência. No caso de uma nova categoria ou uma nova subcategoria, o briefing terá que ser redigido a quatro mãos, já que a solução mercadológica é a essência da solução de comunicação. Em outras palavras, no mercado de tablets, a propaganda não é a alma do negócio, e sim, o próprio negócio é a alma da propaganda.

João Satt
Diretor-Presidente do Grupo Competence
Diretor de Estratégia Competitiva da SunBrand

Gustavo “Mini� Bittencourt
Vice-Presidente de Inovação e Projetos de Marca da Competence

Inicialmente, é importante fazer algumas considerações tanto no plano estrutural quanto no conjuntural dos negócios que estão afetando a função do planejamento das agências.

1. Estrutural (é um dado de realidade): o mercado como um todo, independente do setor a ser considerado, está comoditizado, ou andando a passos largos para isso. Houve um esgotamento da diferenciação da entrega, seja nos produtos ou nos serviços, dentro das tradicionais categorias. Brigar pela preferência de marca dentro da mesma categoria (atual) é cada dia mais difícil e desafiante. Num mercado dinâmico, cujo nível de inovação dos players é feito por melhorias incrementais, como tal rasas e efêmeras, é pouco provável que elas sejam eficazes para sensibilizar os consumidores a mudarem de marca por valor, e não por preço baixo. Isso nos leva a um ambiente competitivo farto em “promoções de vendas, oportunidades imperdíveis�, enfim, estruturalmente, o modelo de negócios está vivendo um fim de ciclo. Todos querem vender mais, mas não conseguem convencer seus clientes de que merecem ser comprados por um preço melhor, o que acaba tornando a sobrevivência, para todos, à base de margens menores. A saída começa por uma recategorização (subcategorias ou novas categorias), cujo novo conteúdo da entrega será o elemento de alinhamento e o briefing de comunicação, o que chamamos de “produto estratégico�, que é um vetor de deslocamento da marca da categoria de base para uma subcategoria ou, até mesmo, o agente de formatação da nova categoria.

2. Conjuntural: as agências vinham, de certa forma, concentrando as entregas do planejamento aos seus clientes em quatro pontos: a) desenvolvimento e análise de pesquisas (trabalhando com os mais diferentes modelos e formatos); b) desk research (coleta de dados secundários); c) estratégias de comunicação (brand personality, mood, associações de imagem, metáforas centrais); d) formulação do plano de comunicação, ativação e conexão.

Com o esgotamento do modelo de preferência dentro das atuais categorias, as agências precisam evoluir no entendimento mais profundo do mercado e do negócio do cliente. A base dessa evolução é justamente a área de business inteligence + estratégia de negócios, a qual será útil na colaboração eficaz ao cliente para a redefinição de sua entrega, assim como será o suporte para o alinhamento de toda a organização.

Os profissionais da agência que melhor se adéquam a produção desse conteúdo são os planejadores, no entanto, deverão aprofundar seus conhecimentos em marketing e business, sem perder de vista a necessidade de conseguir ler com mais nitidez os anseios e as opiniões tanto dos clientes, dos não clientes, dos consumidores, dos não consumidores e dos concorrentes. Enfim, os planejadores precisarão contribuir primeiro na definição do negócio dos clientes para só então definirem a comunicação da nova definição do negócio.

Ou seja, a propaganda não é mais a alma do negócio! O negócio (definição da entrega) é a alma da propaganda.

Nós, da Competence, acreditamos na soma da consultoria de negócios (que contempla o alinhamento estratégico das demais áreas dos 4Ps) + construção de marcas pela comunicação. A comunicação por si, como era feita até então (salvo raríssimas exceções), não consegue mais por si gerar conteúdo relevante. Novos conteúdos (produtos estratégicos) são gerados pela própria organização e não pela comunicação. Cabe ao planejador de comunicação encontrar formas de comunicar que sejam sedutoras, provocantes, enfim, disruptivas. Mais do que nunca precisamos ter lucidez para não confundir a definição estratégica com as ferramentas táticas do plano de comunicação.

A internet está aí e faz parte da nossa realidade. Discutir se ela vai substituir as mídias convencionais é um bom tema para debates. Sinceramente, acho que não. No entanto, teremos que acomodar melhor as maçãs na cesta, ou seja, conhecer até onde cada meio conectivo pode fazer acontecer aquilo que precisamos que aconteça.

A grande diferença é que o planejamento, hoje, tem que começar antes da definição da comunicação. Tem que começar na definição dos negócios!

Muito mais do que um jogo de palavras, a frase “O negócio é a alma da propaganda� encerra o fim de um longo ciclo, o qual trouxe campanhas publicitárias maravilhosas, glamourosas, mas que ao longo dos últimos tempos não vem produzindo resultados de vendas consistentes às empresas. Ou seja, deixaram a desejar.

Nos anos dourados da propaganda a “serviço da arte criativa”, quando antes do cliente comentar sobre o seu negócio, o criativo da agencia já tinha o comercial ou anúncio criado, o contexto era completamente diferente. O mercado se caracterizava por uma indústria com baixa capacidade de produção face ao volume da demanda, ou seja, faltavam produtos para a montanha de gente que queria comprar. Os comerciais de TV serviam muito mais para angariar a simpatia do consumidor do que para destacar algum benefício em especial. A criatividade a serviço da arte, e não do sucesso do negócio do cliente, prosperou num mercado com baixo nível de rivalidade, poucas marcas e, principalmente, baixa complexidade.

Na medida em que a indústria aumentou sua capacidade produtiva e em que as redes de varejo se multiplicaram, junto veio a comoditização, acompanhada por margens cada vez menores e balanços anuais mais magros. A falta de atratividade, produzida pela diferenciação negativa, tanto da indústria quanto do varejo, foi tornando os briefings para as agências cada vez mais fracos, distantes e desencontrados do consumidor e suas aspirações. O remédio, por um bom tempo, foi fazer mais e mais pesquisas, as quais acabavam sendo muito discutidas na sua apresentação, mas gradativamente esquecida ao passar dos dias.

O design organizacional da maioria das empresas, assim como das agências, está orientado à produção e não ao mercado. A melhor metáfora para reproduzir a (maioria) das organizações é a imagem de silos integrados a partir de pontes, o que enseja um trabalho orientado para sua entrega individual (departamental) com um mínimo de diálogo e entrosamento entre as áreas.

Recentemente, desenvolvemos uma experiência junto à área de compras e aos gerentes de loja de uma rede de varejo. Selecionamos 6 perfis de consumidores e perguntamos aos compradores da rede para quais destes homens eles compravam produtos e em que proporção. Registramos as respostas e, em seguida, fomos visitar os gerentes de lojas e apresentamos os mesmos perfis e perguntamos quais deles consumiam os produtos da loja, assim como qual a proporção de cada um deles no volume de vendas da rede. Dos 6 perfis eleitos pelos compradores, apenas 4 compravam das lojas e, destes, 2 compravam muito pouco. Na hora lembrei o velho e ainda tão atual livro do Adams Obvius. Prontamente entendi o motivo da venda estar baixa e o estoque elevado.

O nível de integração interno das organizações pode ser muito maior e melhor. Melhorando, o reflexo será uma maior conexão com os consumidores. Não considerar questões tão óbvias e continuar alimentando uma propaganda autista, ou aquela excessivamente agressiva promocionalmente, pobre, baseada no tripé produto-preço-condição, gera um preocupante gap entre as marcas e o consumidor.

A solução começa no alinhamento do negócio e termina na propaganda, à qual cabe divulgar de forma sedutora e impactante. Com poucas exceções, a propaganda de varejo no Brasil está repetitiva, predominando um monólogo chato, sem nenhuma sensualidade criativa, sempre propondo “a melhor oportunidade do mundo para comprar, agora!â€� Uma propaganda que não é memorável e tampouco pouco produz qualquer significado para a marca, conseqüentemente sendo irrelevante às pessoas. Os apelos tão manjados como “imperdível/inacreditável”, dentro do regime de urgência sustentado por expressões como “só amanhã”, sensibilizam cada vez menos os consumidores. A internet colabora para desconstruir este modelo, uma vez que sites de comparação proliferam, o que torna o consumidor cada vez mais cético a estas velhas e desgastadas táticas de promoção.

A ética na comunicação torna cada vez menos aceitável este tipo de promessa, a qual tem como principio a tentativa de criar uma percepção de bom negócio quando na verdade não há bom negócio. O que mais me espanta é que ainda tem gente que espera resultados enormes de vendas, fazendo o “mesmo de sempre” - tornar a promessa aquilo que ela não é.

Existe uma encruzilhada, especialmente, no varejo. A fronteira da diferenciação não está mais na inovação de produtos e sim nos serviços, desde que sejam absolutamente relevantes e, como tal, indispensáveis à indústria ao consumidor final no varejo. O início disso tudo está na formulação de um diagnóstico de precisão, dotado de questões simples e diretas:

1) Quem é o seu cliente/consumidor?
2) Por que compra de VOCÊ?
3) Por que não compra dos seus concorrentes?
4) O que VOCÊ deveria fazer que não está fazendo para atrair e fidelizar?
5) O que VOCÊ deveria estar fazendo que a sua concorrência já faz e funciona?

Estas respostas devem ser confrontadas com a estratégia que a indústria/varejo estabeleceu para manter e conquistar mercado. Nesta etapa, surge a visualização de:

1) O que manter
2) O que melhorar
3) No que inovar
4) O que eliminar/reduzir

Na seqüência, fica evidente a necessidade de rever o enquadramento e o posicionamento do negócio, assim como o novo norte estratégico. Tudo isso gera um conjunto de demandas internas de alinhamento:

1) Mix de produtos
2) Serviços
3) Atendimento
4) Lay out de lojas, exposição de produtos
5) Política comercial
6) Programas de Incentivo Interno
7) Entre outros aspectos

Você deve estar se perguntando: o que isso tem a ver com a propaganda da empresa? A resposta, mais um vez, é simples e direta: o enquadramento, posicionamento e alinhamento do negocio são, na verdade, o conteúdo da propaganda. A origem da promessa de valor é o que vai permitir a sustentabilidade da empresa. Conseqüentemente, traduzir isso de forma alegre, criativa, marcante, é o desafio da propaganda. Hoje, a boa propaganda tem o mesmo desafio independente da multiplicação e complexidade dos meios: fazer as pessoas desejarem a oferta pelo seu valor e não por preço. O importante é a capacidade de transformar consumidores eventuais e oportunistas em freqüentes e fiéis.

O desafio, daqui para frente, será dominar mercados pela relevância na vida das pessoas. As grandes redes de varejo do mundo, de materiais de construção, farmácias, higiene e beleza, móveis, revendas de veículos e caminhões, estão encontrando na geração de serviços, uma impressionante geração de receitas altamente rentáveis. Serviço não precisa estocar, não precisa de muito espaço. Ao contrário, gera fluxo qualificado e fidelização.

Por isso afirmo com absoluta tranqüilidade que a propaganda não é mais a alma do negócio. As agências que permanecerem distantes do negócio serão cada vez mais dispensáveis, vazias em contribuição, buscando soluções só através de anúncios, sendo brifadas na maior parte do tempo, quando a força está justamente em produzirem briefings e insights consistentes e transformadores.

Da mesma forma que não acredito mais em criativos movidos a pouca informação do mercado/negócio, também não acredito em planejadores mergulhados num mundo à parte do dia-a-dia do negócio do cliente da agência, assim como em diretores de atendimento cuja maior diferença em relação ao seu time de atendimento é a capacidade de resolver conflitos de operação mais complexos. Este modelo de atuação ficou no passado, quando a propaganda era a alma do negócio. Já há algum tempo o cenário mudou e, infelizmente, boa parte dos profissionais da propaganda continua fazendo mais do mesmo que sempre fizeram.

Relevante é começar a fazer o que ninguém faz, é começar pelo mercado para entender e alinhar o negócio para só então comunicar.

O número 1 da Grupo A em Revista, a nova marca corporativa da Artmed Editora,  que está em circulação, traz  um artigo do diretor presidente da Competence, João Satt Filho. Ele aborda a capacidade das marcas atenderem aos desejos e necessidades do consumidor, com foco na estratégia utilizada pela agência para reposicionar a Artmed Editora em função de seu crescimento nos últimos anos.  Aqui, o artigo reproduzido na íntegra.
Transformar é Renascer
Marcas apaixonantes são aquelas que pela capacidade de ir além do atendimento dos desejos e necessidades das pessoas, produzem profundos e marcantes sentimentos de segurança nas pessoas. O que nos move é a esperança, ou seja, desejamos em síntese, um futuro igual ou melhor do que o nosso presente. Existem vários caminhos para construir um futuro melhor, sem duvida, a busca do conhecimento é um dos mais promissores. A Artmed cresceu e vai crescer muito mais, porque sua missão vai muito além de simplesmente disponibilizar conhecimento. A missão da Artmed é ser uma agente de transformação na vida das  pessoas, através do conhecimento. A Artmed está maior do que ontem, e será amanhã, maior do que hoje, porque assim como suas múltiplas plataformas de conteúdo transformam as pessoas, a empresa vem se transformando a cada nova etapa da sua trajetória. O motivo pelo qual a Artmed é forte, está diretamente relacionado à sua capacidade de identificar, selecionar e produzir conteúdos que fazem a  diferença entre o presente e o futuro das pessoas. Ser luz, e não simplesmente iluminar. Esta foi a principal decisão estratégica da diretoria da Artmed ao redefinir sua nova missão empresarial, a qual por sua vez representou a base para a definição do reposicionamento e projeto da  marca corporativa.                          
A Competence mergulhou fundo, pesquisando os diferentes públicos-alvo, de formas a compreender quais os espaços e oportunidades para a Artmed fazer um relevante esforço de marketing focado na criação de mercado, e não simplesmente em participar do mercado que já existe. Nosso desafio foi desenhar uma estratégia de comunicação e ativação da marca corporativa Artmed, assim como de posicionamento, penetração e ocupação das marcas das suas editoras, visando traduzir aos diferentes públicos de interesse da empresa – citar os stakeholdres, o compromisso da Artmed e suas editoras estarem permanentemente em transformação, de formas a poder atuar enquanto agentes de transformação da vida dos seus leitores, clientes e parceiros.    
Transformar é renascer, e renascer é começar de novo.     Por isto a letra A, batiza o nome do novo conglomerado empresarial,inicio do alfabeto a letra A traz a força do começo e ao mesmo tempo de  ser a mais universal das letras. Grupo A é o resultado da transformação de uma editora (Artmed) num dos mais importantes grupos editoriais da América Latina:
Grupo A, Conhecimento que faz a diferença.
João Satt Filho, diretor presidente do Grupo Competence

Por João Satt Filho*

A primeira pergunta que se coloca é: por que este assunto – integração de cooperativas usando uma marca única - está sendo discutido neste momento? A resposta é simples e óbvia: o mercado mudou. Esta mudança vem da repentina concentração das duas pontas: indústria de alimentos e varejo. A cada semana somos surpreendidos com novos fatos tanto na indústria (em especial do segmento de leite), quanto no varejo, seja através de fusões, associações ou aquisições. Obviamente que estas mudanças atingem a todos os cooperados/associados, assim como as cooperativas. Você, dirigente, produtor, associado, já parou 30 segundos para avaliar o que isto está gerando e ainda vai gerar como reflexo nas cooperativas de alimentos?

Se até então poucas marcas de cooperativas de alimentos conseguiam algum destaque em nível nacional (porque a maioria tem relevância em mercados regionais), agora, mais do que nunca serão prejudicadas pelo poder da produção, comercialização, marketing e distribuição das megaindústrias de alimentos. As marcas de cooperativas de alimentos tendem a ser esmagadas pelo poder da comunicação e relação das marcas destas megapotências industriais junto ao consumidor e aos canais de distribuição. Espero estar errado, mas ainda acredito que Sun Tsu (A arte da guerra) estava certo ao preconizar que “a melhor maneira de ter a paz é estar preparado para a guerra�. Encarar a verdade é duro e dói, mas é a única maneira de vencer. Pela gravidade e capacidade de desestabilização destas associações, fusões e aquisições e o respectivo impacto na vida de todos, é por si suficiente para que o tema entre na agenda dos associados e das direções das suas cooperativas.

É hora de defender interesses comuns e mais uma vez encontrar juntos uma nova e saudável solução para todos. Pensar pequeno é cada um pensar por si. Pensar pequeno é considerar a possibilidade de abandonar o projeto da cooperação. Todos estarão mudando da confortável posição de dono para a de ser mais um fornecedor. O cooperado que optar por fornecer para a indústria não terá mais um nome e o reconhecimento do grupo, e sim, será mais um número numa enorme lista de fornecedores. A diferença só será percebida de forma nua e crua quando houver algum percalço na produção, naquele instante o ex-associado terá a completa noção de que era feliz ao ser associado e não sabia.

Pensar grande é encontrar uma solução para todos, mantendo a união, a cooperação. Por trás de um problema sempre tem um diamante, o início de um novo ciclo, uma oportunidade de sairmos mais fortes e competitivos. Pensando desta maneira, as cooperativas de crédito criaram o SISTEMA SICREDI, hoje, uma das grandes potências no setor financeiro brasileiro, reunindo mais de 1,5 milhão de associados. Esta foi uma boa escolha, associados de várias cooperativas, cooperando entre si, ou seja, criando um sistema maior, uma constelação de estrelas. Não é preciso inventar, a solução é a mesma que já serviu no passado para fazer com que todos chegassem até aqui. Se você perceber a escolha das cooperativas de crédito, foi simples: perpetuar o modelo societário, ou seja, se manter cooperativa.

A criação de uma marca única para as cooperativas de alimento, assim como fez o SICREDI no mercado financeiro, poderá significar a solução para as cooperativas de alimentos. Sem dúvida isto exigirá uma profunda análise, planejamento e visão dos ganhos de andar juntos do que se manter sozinhos. O desafio é buscar a cooperação num escopo maior: construindo a cooperação entre cooperativas. A consciência que os produtores tiveram, no passado, de que era necessário se unir, aceitando o diálogo como condição fundamental para buscar juntos o melhor caminho, deve ser construída novamente, contudo, num nível maior, somando: Cooperativa A+, Cooperativa B+, Cooperativa C e assim sucessivamente. A soma da produção, especialização, qualidade, logística, comercialização, relacionamento com as redes de varejo e capacidade de investimento em marketing gerará um efeito indestrutível, assegurando uma tranquilidade não só de curto, mas de médio e longo prazo. Com certeza um projeto desta envergadura exigirá muita tolerância e negociações, no entanto, os eventuais desconfortos serão muito menores do que aqueles enfrentados por cada cooperativa isoladamente. Um Sistema de Cooperativas de Alimentos, no dia seguinte a sua consolidação, já será uma das maiores potências nacionais, seja o setor que for, trazendo aos seus milhares de associados às vantagens de “ser grande� sem que cada um deixe de ser dono. É hora de ser: cooperativa, grande, relevante e mais do que nunca “ser dono do seu destino�.

* artigo publicado no jornal O Interior, publicação do Serviço Nacional de Aprendizagem do Cooperativismo do Estado do Rio Grande do Sul (SESCOOP/RS), em abril de 2010.

Por Marcelo Pires

Nei Lisboa deu entrevista para o Segundo Caderno de ZH. Ótima entrevista. Falou sobre sua formação, seu trabalho, sua filha, Maria Clara, falou sobre rock, sobre MPB, sobre seu processo criativo.

Como estava fazendo uma retrospectiva, um balanço da sua carreira, declarou: “A música da minha terra, que eu ouvia de criança, o Teixeirinha, por exemplo, nunca me seduziu a ponto de eu profissionalmente produzir alguma coisa com ela. Tudo em torno dela me parece muito ruim, estética, ideológica e musicalmente. Isso inclui, sobretudo o que o tradicionalismo tem feito com a música do Rio Grande do Sul nas últimas décadas. Eu comecei a me lançar na virada dos anos 1970 para os 1980, quando foi também o boom dos festivais, do tradicionalismo. E foi também, no começo dos 1980, que o rock brasileiro começou a mandar na cena. Enfim, que identidade musical a gente tem aqui em Porto Alegre? “Há uma dificuldade nessa matéria�. E concluiu: “A música gaúcha se torna intragável para qualquer pessoa mais esclarecida. Não é só o fato de não me representar. Eles foram absurdamente reacionários, a música começou a ser tutelada em termos do que vestir e não vestir em cima do palco, um absurdo. Qualquer adolescente urbano mediamente esclarecido, hoje em dia, se coloca a quilômetros de distância disso�.

Nei não falou isso do nada, estava explicando a respeito da sua sensibilidade, do seu jeito de pensar, compondo o seu perfil, finalidade da matéria. Mas, neste verão chuvoso, também choveram protestos vindos dos representantes dos nossos nativistas. O Presidente do Instituto Gaúcho de Tradição e Folclore, Manoelito Savares, declarou: “Ele (Nei) foi deselegante. Não acho que precise ser trucidado, mas acho que perdeu pontos com quem admira outros estilos de música�.

Fiquei chocado com o verbo: trucidado. Trucidar quer dizer matar com crueldade, com selvageria, causar o fim de, exterminar, destruir, esmagar. Nada mais precisaria ser dito. Ao dizer que Nei não precisa ser trucidado, apesar desta benevolência momentânea, o Presidente do Instituto Gaúcho de Tradição e Folclore revelou o tipo de tratamento que nossos nativistas costumam adotar com quem discorda das suas opiniões.

Devido à reação dos tradicionalistas, Nei Lisboa escreveu um adendo as suas declarações, um não aos “patrões da culturaâ€�. Nei escreveu: “Não estou subestimando a inteligência de ninguém ao dizer que a música gaúcha torna-se intragável para um adolescente esclarecido. Estou é afirmando que as gerações do século 21 não irão compactuar com os preconceitos, os estereótipos e o regramento artístico do movimento tradicionalista. Alguém (mais esclarecido) dirá que essa é uma generalização equivocada, já que nem toda a música regional se submete ao perfil do MTG, e que ela abriga outros movimentos, como o nativismo, a tchê music, a projeção folclórica, etc. Está certo. Mas, cá entre nós, essas diferenças não são sempre cristalinas para o público. E se há de fato aqueles que refugam o modelo oficialista e conservador, pouco se escuta sua voz. Onde está essa contestação? No espaço mais visível da mídia, o que predomina é uma nebulosa monotemática, sempre pilchada a rigor… Aqueles poucos que se apressaram em amesquinhar o tema são os interessados de sempre em insuflar a defesa da “valorosa honra do Rio Grandeâ€�.

Contei tudo isso por um motivo muito simples. Já que Nei anda sendo, não trucidado (ufa!), mas altamente patrulhado, quero fazer o contrário, quero provar que nem só de brigadas ideológicas vivem o nosso Rio Grande. E reafirmo aqui minha admiração pelo seu trabalho e pela agudez das suas palavras, tanto nas letras das canções quanto nas respostas do perfil no Segundo Caderno.

Marcelo Pires

Não gosto muito de livro técnico.
Não gosto nada de livro de autoajuda.
Nem curto muito livro sobre marketing (são tantos hoje em dia, pouquíssimos se salvam).

Livros ensinam sem a finalidade de ensinar, acredito nisso.

Sendo assim, se você é redator e quer saber o que é escrever bem, leia “Eles Foram Para Petrópolis”, Ivan Lessa e Mario Sergio Conti, editora Companhia das Letras.
Ivan e Conti não são publicitários: são jornalistas.
Não falam sobre propaganda em “Eles Foram Para Petrópolis”.

Eles comentam a vida, trocam emails sobre tudo e todos, mantém uma Correspondência, nome da seção que os dois tiveram no portal UOL (em 2000).
Ivan Lessa e Mario Sergio Conti escrevem do jeito que a gente, profissional de comunicação, deveria escrever sempre.
Não que seja fácil, mas é um parâmetro.

Eu sempre fui fã de Ivan Lessa.
Agora virei fã do Mario Sergio Conti com este livreto.
Recomendo muito. Só as versões que Conti dá para o nome Ivan e os jeitos que Ivan reinventa o nome Conti já valem a leitura.

João Satt

Existe uma profunda conexão entre a missão da empresa e sua proposta de valor ao mercado. São poucas as empresas que conseguiram entender o poder da missão no seu dia-a-dia.

Definir mal uma missão é o mesmo que começar sem rumo. A melhor definição que ouvi para valores é são os comportamentos que os colaboradores devem perseguir para conseguir viabilizar a missão da empresa.
A missão é o orientador, o agente de alinhamento interno, se você estiver perdido e não souber o que fazer, leia a missão da nossa empresa, a resposta será óbvia. A obviedade tem que estar mais presente na era digital, onde tudo é muito veloz, não dá tempo para pensar muito, a coisa tem que estar na ponta da língua. Enfim, a missão serve para dentro e para fora. Junto ao mercado a missão passa a ter outro sentido: atrair as pessoas através da identificação da sua proposta de valor. Ou seja, o que para a sua empresa é importante fazer? Qual é o seu motivo de existir?
A proposta de entrega de valor é a mais poderosa de todas as promessas. Prometer o que as pessoas desejam é tudo de bom.
0Mas o que de fato você pode prometer? O que é importante para os seus clientes que só você pode entregar e não os seus concorrentes? É por aí que começa a definição da missão neste século XXI. Falar de diferenciação por inovação de produtos e serviços é coisa para pouquíssimas empresas, normalmente, para  aquelas que são exemplos nos livros americanos e europeus e nos ditos cases de Harvard. A nós, demais mortais, nos resta saber fazer da marca corporativa das nossas empresas o maior aval de diferenciação daquilo que venhamos a propor e prometer. Podem ter certeza, o maior ativo que uma empresa pode produzir daqui para frente é uma marca corporativa forte e atraente e tudo isso começa ao redefinir sua missão e não simplesmente seus anúncios publicitários. Posicionamento assim como missão é essência, conceito é expressão, forma, linguagem.
A força de uma marca, assim como tudo que é vivo, nasce na sua raiz.  A diferenciação não começa na comunicação da marca, e sim no alinhamento de todas as aéreas da empresa focadas em entregar algo realmente relevante para seus clientes.
Por tudo isso, defendo que marcas vivas só nascem em organizações que buscam entregar mais utilidade para seus consumidores. Seja emocional, racional ou de autoexpressão.
A diferenciação está no topo da pirâmide de valor, nas crenças da organização e não nos seus produtos e serviços.
A única coisa que não pode ser comoditizada é a proposta que move a organização.

Cado Bottega

O grafismo gaúcho é reconhecido no mundo inteiro como um dos melhores: charges, cartuns, quadrinhos, animação, ilustrações e caricaturas fazem parte deste universo exercido por muitos como um hobby. Caso de muitos arquitetos, designers e diretores de arte na propaganda.

No popular, quando sobra um tempinho, a gente vai lá e faz umas coisinhas. Aqui vão algumas caricaturas recentes que podem ser vistas no blog coletivo da Grafar (grafar.blogspot.com). Um espaço atualizado diariamente com o melhor do grafismo gaúcho, nacional e internacional.

Marcelo Pires

A mim, boas canções no rádio.

Dia desses, eu tava lá no carro, dirigindo sem saber ao certo o sentido da coisa, quando de repente tocou Dulce Quental. Fazia tanto tempo que eu não escutava Dulce Quental. Pronto, me localizei. Mudou minha tarde.

O que deixa você de bom humor?

A mim, bons emails. Tenho amigo em Montreal. Tenho conhecido em Londres. Tenho amiga no Recife, amigo no Rio, vários amigos em Sampa, amigão em Floripa, amigona em Porto Alegre, cidade onde moro. E cada recadim deles é um alento.

O que deixa você de bom humor?

A mim, o João e o Tobias. João e Tobias são meus filhos. Tinha um troço que o João fazia quando era pequeno, ele vinha assim, sem mais nem menos, na minha direção, pegava minha orelha, com a outra mão pegava um chumaço do meu cabelo, puxava a minha cabeça com gana e daí meio que mordia, meio que babava, meio que beijava o meu nariz. Recomendo. Já o Tobias, o pequeno do momento, vem pro meu colo e dá uns tapinhas no meu peito com uma mão, nas minhas costas com a outra, parece um incentivo, um cumprimento, tipo “é isso aí, papai, vai fundo�. Também recomendo.

O que deixa você de bom humor?

A mim, gente inteligente. Uma única boa frase tem o poder de valer a pena um monte de blablablá desnecessário. E o caminho é de mão dupla: fazer outros rirem realmente deixa a gente de muito bom humor.

O que deixa você de bom humor?

Café-da-manhã em hotel. Lojas de disco. Filmes do Almodóvar. Vento na cara. Livrarias. Colocar imagem nova no protetor de tela do computador. Tirar sapato apertado. Ouvir a Rita Lee. Ter compromissos chatos desmarcados pelos chatos na última hora. Ver cachorro se espreguiçando. Fim de tarde na praia. Comer bergamota, ou tangerina, ou mexerica, ou mimosa, que bom humor tem vários nomes, conforme a região.

O que deixa você de bom humor?

Algum comercial de TV deixou você de bom humor ultimamente?

Algum spot de rádio?

Algum anúncio?

Vídeos do Youtube eu sei que andam melhorarando o seu humor. (Apesar de que gente que vive mandando vídeo do Youtube por email tira o bom humor da gente.)

A comunicação da sua empresa, caro empresário, deixa você de bom humor?
Ela deixa o consumidor de bom humor?
Ela deixa a sua agência de bom humor?

A comunicação da sua empresa melhora ou piora o humor da cidade?

Uma das funções da propaganda, acredite, é deixar as pessoas de bom humor.

De mau humor, as pessoas só compram aspirina.  E olhe lá.